- p.33 マネジメントが基盤とすべきは、顧客にとっての価値であり、支出配分についての顧客の意思決定である。経営戦略は、ここから出発しなければならない。
- p.90 行っていることや行っている方法の廃棄は、体系的な作業として行う必要がある。
- p.92 しかしチェンジ・リーダーたるためには、機会に焦点を合わせなければならない。問題を餓死させ、機会を太らせなければならない
- p.96 チェンジ・リーダーにとっての三つのタブー
- 現実と平仄（ひょうそく）の合わないイノベーションを手がけること
- 真のイノベーションと単なる新奇さを混同すること。イノベーションは価値を生む。
- 行動と動作を混同すること
- p.99 したがって、新しいもの、改善したものは、すべて小規模にテストする必要がある。
- p.141 第四に必要とされる情報は、資金の配分と人材の配置についての情報である
- p.143 そして、それらの人事の決定がもたらした結果を記録し、注意深く検討していかなければならない。
- p.148 したがって、まず考えるべきことは、自分が何を必要とするかではない。人は自分に何を求めるかであり、それは誰かである。、、、問題に本当に答えられるのは、自分以外の者である。
- p.148 仕事に必要な情報のかなりのものは、すでに述べたように、組織の外に求めなければならない。
- p.152 全員が毎月一回、仕事の場での異常なことや予期せぬことを報告する。
- p.157 これらはいずれも、個々の知識労働者が、自らがいかなる情報を必要とし、いかなる情報を人に提供する責任があるかを知らなければ不可能である。
- p.170 まずもって、仕事の質を定義すべき事を意味する。
- p.186 的確にパイロットを行ってさえいれば、知識労働者の生産性を大幅に向上させることができる。
- p.187 しかし、この優位性を現実のものに出来るか否かは、先進国、およびその産業、企業が、この100年間における肉体労働の生産性向上に匹敵する速さで、知識労働の生産性を高めうるか否かにかかっている。
- p.188 まさに、最高の知識労働者を惹きつけ、とどめる能力こそ、最も基礎的な生存の条件となる。
- p.193 いよいよこの最終章では、働く人たち一人ひとりの問題について述べる。
- 自分は何か。強みは何か。
- 自分は所をえているか。
- 果たすべき貢献は何か。
- 他との関係において責任は何か。
- 第二の人生は何か。
- p.214 問題は何に貢献したいと思うかではない。何に貢献せよと言われたかでもない。何に貢献すべきかである。
- p.217 貢献のためのプランを明確かつ具体的なものにするためには、長くともせいぜい一年半を対象期間とするのが妥当である。
- p.217 背伸びをさせるものでなければならない。だが可能でなければならない。さらには、意味のあるもの、世の中を変えるものでなければならない。目に見えるものであって、できるだけ数字で表せるものであってほしい。